Q : Après qu'un actionnaire ait suggéré à nouveau votre nom pour un retour à la présidence de Nissan, peut-on dire qu'il y a des personnes qui admettent indirectement que votre éviction était une erreur stratégique, et non légale ou administrative ?

R : Cette réaction est normale, bien qu'elle soit venue beaucoup plus tard que prévu. Beaucoup d'actionnaires présents à la récente assemblée annuelle sont d'anciens employés de Nissan. Ils connaissent intimement l'entreprise. Ils y ont passé leur carrière et, dans de nombreux cas, même leurs enfants y ont travaillé. L'avenir de Nissan leur importe profondément.

Entre 2019 et 2026, ils ont vu le cours de l'action de Nissan s'effondrer d'environ 80 %. L'action s'échangeait autour de 1 200 $ et vaut maintenant environ 30 $. Les ventes de véhicules sont passées de 5,5 millions d'unités environ à autour de 3 millions annuellement, soit une perte de près de 40 %. Quand les ventes chutent de manière aussi spectaculaire, moins d'usines sont nécessaires, ce qui signifie moins d'employés. Nissan a déjà annoncé la fermeture de sept usines et le licenciement d'environ 20 000 travailleurs. Pendant ce temps, l'alliance avec Renault existe principalement de nom. La marque s'est affaiblie, la stratégie de l'entreprise manque de clarté, et personne ne comprend vraiment ce que la direction actuelle essaie d'accomplir.

Les actionnaires disent simplement : « Assez. » L'entreprise a passé six ou sept ans à essayer de se reconstruire sans succès. Naturellement, ils se demandent pourquoi ne pas ramener quelqu'un qui sait comment la diriger ? Cette personne est l'exécutif qui est arrivé au Japon en 1999, a dirigé Nissan pendant 17 ans et a livré des résultats mesurables : profits, croissance et une augmentation du cours de l'action.

Je suis attristé par ce qui est arrivé à l'entreprise à laquelle j'ai consacré 19 ans de ma vie, et je ressens également pour les employés que je connais personnellement. Environ 130 000 personnes s'inquiètent maintenant pour leur avenir, et je suis également attristé pour les communautés où les usines ont été fermées et pour les 20 000 employés qui ont perdu leur emploi inutilement.

L'erreur fondamentale a été que ceux qui ont planifié mon éviction croyaient que Nissan resterait forte par elle-même, sans se rendre compte que mon départ s'accompagnait du départ de plus de 20 des meilleurs cadres que j'avais personnellement choisis et formés, depuis lors l'entreprise est tombée entre les mains de managers bureaucratiques et de preneurs de décisions lentes sans vision claire. Franchement, cela me rappelle Nissan entre 1990 et 1999, avant que je prenne la tête.

« Je suis prêt à revenir »

Q : Certaines personnes disent que votre retour chez « Nissan » est politiquement et légalement impossible, mais nécessaire d'un point de vue managérial. Êtes-vous vraiment prêt à revenir si vous êtes invité, ou préférez-vous rester témoin de l'effondrement du modèle que vous avez construit ?

R : Politiquement, revenir serait certainement difficile, étant donné comment j'ai quitté le Japon et à quel point la situation est connue. Juridiquement, cependant, il n'y a pas de réel obstacle puisqu' aucune des accusations portées contre moi n'a jamais été prouvée. J'ai quitté le Japon avant le procès, donc aucun verdict n'a établi ma culpabilité.

Si vous examinez les affaires judiciaires japonaises connexes, les principales allégations largement médiatisées n'ont jamais été établies comme prétendues à l'origine. C'est pourquoi je crois que cela a toujours été davantage une affaire politique qu'une affaire juridique. Nous avons même demandé que l'affaire soit transférée au Liban pour que je puisse être jugé ici et clore le dossier, mais cette demande a été refusée au motif que la juridiction ne serait pas appropriée et que le cas devrait rester au Japon. Si le système judiciaire fonctionne de manière indépendante, je n'ai aucune inquiétude juridique, mais si la politique interfère avec la justice, c'est une autre affaire.

Quant à revenir pour sauver Nissan, je serai parfaitement clair : oui. Si quelqu'un peut sauver Nissan, c'est moi vue que j'ai l'expérience nécessaire pour cela et je l'ai déjà fait une fois. Je connais l'entreprise, je connais le Japon, et je connais le marché actuel bien mieux qu'en 1999. La première fois que je suis devenu PDG, je ne savais rien sur le Japon, la culture japonaise, ou Nissan de l'intérieur. Aujourd'hui, je comprends toutes ces choses et, si l'on me donne l'occasion, la tâche serait plus facile que la première fois. Oui, je suis prêt à le faire, non pas parce que je veux un titre mais parce que je ressens une responsabilité envers l'entreprise, ses employés, ses actionnaires, les communautés touchées par les fermetures d'usines, et ma propre réputation après des années d'attaques systématiques. Est-ce que je m'attends à ce que ça se passe ? Politiquement, cela reste difficile. Ceux qui sont responsables ont perdu plus de 30 milliards de dollars à travers cet épisode entier, mais ils continuent à insister sur le même chemin plutôt que d'admettre qu'ils avaient tort.

Q : Il y avait un chaos manifeste lors de l'assemblée des actionnaires, ainsi que des tentatives pour évincer la direction actuelle dirigée par Ivan Espinosa. Que dites-vous aujourd'hui sur le processus judiciaire et les affaires liées à 'Nissan' ?

R : Si j'avais été assis dans cette salle en tant qu'actionnaire, j'aurais également exigé que la direction soit remplacée car il n'y a pas de stratégie claire et aucune performance satisfaisante chez Nissan. Le PDG actuel occupe le poste depuis environ un an et demi mais il faisait déjà partie de l'équipe de direction avant de prendre le poste de haut niveau, il ne peut donc pas prétendre n'avoir aucun rapport avec ce qui s'est passé. Depuis sept ans, la direction a promis à plusieurs reprises que les fermetures d'usines et les réductions de personnel amélioreraient la performance ; pourtant, les résultats ne se sont jamais améliorés, et pire encore, ils continuent de blâmer Carlos Ghosn pour tout ce qui est simplement faux.

Entre 1999 et 2018, Nissan n'a enregistré aucune perte annuelle et l'entreprise a crû continuellement. Nous avons augmenté les ventes annuelles d'environ 2,3 millions de véhicules à 5,5 millions et réalisé des bénéfices records et des réserves de liquidités records. Lorsque je suis parti, Nissan détenait environ 20 milliards de dollars de liquidités, alors qu'aujourd'hui l'entreprise est lourdement endettée.

Ce qui me préoccupe le plus est le refus d'accepter la responsabilité. Lorsqu'ils commettent une erreur, ils ne disent pas, « Nous allons le réparer pour le bien de l'entreprise, des employés, du pays, et de la réputation du Japon. » Au lieu de cela, ils persistent à répéter la même erreur car l'admettre leur coûterait politiquement et moralement.

Q : À quel point la crise interne de Nissan est-elle grave si les actionnaires réclament ouvertement le retour de Carlos Ghosn ?

R : Mon retour ne dépend pas seulement de Nissan mais aussi du gouvernement japonais, et après tout ce qui s'est passé je ne peux pas simplement décider de revenir par moi-même. Ce que je peux dire, c'est que je suis capable de sauver l'entreprise si les conditions nécessaires existent. Quand je suis devenu PDG de Nissan en 1999, le président de Renault m'a demandé quelles étaient mes chances de succès, et j'ai répondu, « Cinquante pour cent, » et nous avons finalement réussi de manière extraordinaire. Aujourd'hui, je crois que mes chances seraient supérieures à 50 % car bon nombre des obstacles qui existaient alors n'existent plus. Je connais Nissan et je sais exactement ce qu'il lui faut, et je pourrais assembler une équipe de direction de classe mondiale en quelques jours. L'ampleur du défi ne me préoccupe pas, mais ce qui m'inquiète, c'est la possibilité que certains acteurs politiques et administratifs impliqués dans ce qui s'est passé auparavant puissent interférer à nouveau. J'aime le Japon et je crois profondément en ses employés japonais, mais certains individus se sont mal comportés. Bien que certains aient quitté l'entreprise, d'autres restent chez Nissan ou autour de Renault, et ils portent une responsabilité significative dans le démantèlement de tout ce que nous avons construit.

« Je peux remettre Nissan sur la voie du succès »

Q : Croyez-vous toujours que l'alliance Renault-Nissan-Mitsubishi était une puissance économique mondiale ? Qui porte la responsabilité de son démantèlement ?

R : Absolument. En 2018, l'alliance Renault–Nissan était la première alliance automobile mondiale. Aujourd'hui, l'alliance n'est même plus parmi les cinq ou six premières, et tout ce que nous avons construit a été détruit en six ans, la responsabilité en incombe à ceux qui l'ont démantelée. Les dirigeants qui m'ont succédé n'ont pas réussi à produire des résultats significatifs, et Renault porte également une responsabilité, en particulier son président et ses représentants au conseil d'administration de Nissan. Renault possédait 43 % de Nissan et a vu la société se détériorer sans prendre de mesures significatives, ce qui représente soit une négligence soit une complicité. Renault aurait dû insister pour que l'alliance continue de travailler ensemble pour réussir mutuellement, mais au lieu de cela, sa direction a accepté une relation faible et fragile, et aujourd'hui je décris l'alliance comme un « zombie » qui existe encore sur papier mais n'a pas de véritable vitalité.

Les décisions qui ont démantelé l'alliance ont nui non seulement aux actionnaires mais aussi aux employés et à des communautés entières. Lorsque vous fermez une usine qui emploie six ou sept mille personnes, vous mettez 15 000 à 20 000 personnes sous stress et incertitude car les familles, les fournisseurs, et toute l'économie locale sont touchés.

Q : Pourquoi les actionnaires, en particulier les petits investisseurs, ont-ils ravivé votre nom ?

Les grands investisseurs institutionnels qui perdent confiance vendent généralement leurs actions et passent à autre chose. Ceux qui restent sont généralement de plus petits actionnaires ou des personnes qui croient encore que l'entreprise peut se redresser. Chez Nissan, les actionnaires qui se manifestent sont principalement de petits investisseurs et d'anciens employés dont le cœur reste avec l'entreprise. Pour eux, ce n'est pas simplement un investissement, c'est l'entreprise à laquelle ils ont consacré les meilleures années de leur vie, c'est pourquoi ils ont finalement dit : « Assez, » et je crois qu'ils ont raison.

Q : Si vous reveniez comme président de Nissan aujourd'hui, pourriez-vous restaurer l'entreprise ? Quelles seraient vos premières priorités ?

Oui. Je crois que je pourrais restaurer Nissan et peut-être la rendre encore plus forte qu'avant, mais la première étape serait de comprendre l'ampleur complète des dégâts de l'intérieur de l'entreprise. Je connais les capacités de Nissan parce que j'ai contribué à les construire, mais la situation actuelle nécessite une nouvelle évaluation.

La première priorité serait de reconstruire la marque Nissan. Ensuite, j'assemblerais une équipe de direction forte capable de prendre des décisions rapidement. La direction actuelle ne prend tout simplement pas les bonnes décisions assez rapidement. Étant donné les progrès rapides de la Chine dans la technologie, les produits, et le design des véhicules, l'hésitation est fatale. Si vous rencontrez des difficultés en Europe, vous ne quittez pas le marché, vous luttez pour votre part de marché. Un concurrent qui vous bat en Europe finira par vous défier au Japon, en Chine, et partout ailleurs. Une entreprise ne peut pas continuer à se retirer de chaque marché difficile, et cette mentalité mène seulement au déclin et, en fin de compte, à la mort.

« Nissan a encore un potentiel énorme »

Q : À votre avis, quel est le plus grand problème de Nissan aujourd'hui : la stratégie ou la prise de décisions ?

Le problème est à la fois stratégique et managérial chez Nissan. Honnêtement, je ne sais pas quelle est la stratégie de Nissan, ni je ne vois la direction expliquer clairement comment elle interprète le marché d'aujourd'hui ou compte rivaliser. Le PDG d'une entreprise automobile doit surveiller le marché chaque jour, comprendre les concurrents, et se préparer pour les développements futurs, mais ce n'est pas ce que nous voyons aujourd'hui. Chaque nouveau PDG arrive en promettant une nouvelle stratégie, et deux ans plus tard le plan s'effondre sans que personne n'accepte la responsabilité. Quand j'ai pris la tête de Nissan en 1999, j'ai pris des engagements publics, en disant : « Si je ne génère pas de profits la première année, je démissionnerai, » « Si je ne réduis pas de moitié la dette de l'entreprise pendant la deuxième année, je démissionnerai, » et « Si je n'atteins pas une marge opérationnelle supérieure à quatre pour cent, je démissionnerai, » car c'est ainsi que les entreprises doivent être gérées, avec des objectifs mesurables et une responsabilité directe. Ce qui ne fonctionne pas, c'est de dire, « Si ce plan échoue en Amérique, nous essaierons autre chose. Si un autre marché devient difficile, nous nous retirerons simplement, » et cette approche ne peut pas réussir dans l'industrie automobile d'aujourd'hui, qui est intensément compétitive.

Q : Enfin, quel message aimeriez-vous envoyer à Nissan, à ses actionnaires, et à ses employés ?

Nissan possède encore un énorme potentiel, mais elle a besoin d'un leadership clair, d'une équipe de direction forte, de décisions rapides, d'une stratégie cohérente et d'une véritable responsabilité. L'entreprise ne peut pas continuer à blâmer le passé pour les problèmes d'aujourd'hui. Tout ce qui s'est passé ces dernières années découle des décisions prises par les équipes de direction qui ont dirigé Nissan depuis 2019. S'ils veulent vraiment sauver Nissan, ils doivent admettre que le chemin actuel ne mène nulle part et revenir à une culture fondée sur la responsabilité et les résultats mesurables. Nissan est une grande entreprise avec une fière histoire, ses employés sont talentueux et ses actionnaires restent fidèles, mais les grandes entreprises ne sont pas sauvées par des discours ; elles sont sauvées par un leadership décisif, en tenant les promesses, et en acceptant la responsabilité lorsque ces promesses ne sont pas tenues.